Cuánto vale su creatividad

Noticia enviada por Isabel Lara Camacho

¿Es rentable ser un empleado creativo? ¿Valora su empresa la innovación? ¿Sabe recompensar sus proyectos? Contratar a personas rupturistas es una tarea difícil en organizaciones que premian más la actitud conservadora y temen excesivamente el fracaso. En demasiadas empresas no se admite el pensamiento distinto ni se da el caldo de cultivo necesario para que germinen las buenas ideas.

Inevitablemente, al hablar de creatividad e innovación aparece el caso de Spencer F. Silver, el empleado de 3M que a finales de la década de los 60 investigaba un nuevo adhesivo y, por error, creó el Post-It. La historia de Silver, su fracaso convertido en éxito y el impulso creativo de 3M no habrían sido posibles sin un caldo de cultivo corporativo y un ambiente laboral en el que los empleados se sientan "enganchados".

Jesús Vega, escritor y conferenciante, asegura que "la creatividad es hija de la libertad y del compromiso. Se da en empresas poco autoritarias. Además, la gente es particularmente propensa a innovar cuando se siente parte de una idea y de un proyecto. Hace propuestas para que valga más aquello que está haciendo". Juan Carlos Cubeiro, socio director de Ideo, coincide en que "las personas creativas quieren libertad. Si hay procedimientos rígidos no se sienten compensados. Cuanta más dirección por objetivos y retribución variable, mejor, pero lo que más les importa es el ansia de libertad y que aquello que hacen tenga un propósito".

Krista Walochik, presidenta consejera delegada de Norman Broadbent, cree en la necesidad de ese "caldo de cultivo" que estimule y premie el reto: "se trata de un entorno en el que se acepta el pensamiento diferente, en el que no hay una única respuesta correcta. Traer pensamiento externo a la organización es una posibilidad, estableciendo vías de integración de esa forma de pensar para crear ese caldo de cultivo. Lo primero es favorecer el entorno que celebre los éxitos pero que no penalice el fracaso, porque este es una oportunidad de aprendizaje. No debería pasar nada por asumir riesgos y fracasar en algún momento, pero el fracaso en España está muy castigado. En un proceso de creatividad e innovación se puede fallar en algunos pasos, pero aquí se premia ser conservador. Ese pavor al batacazo es uno de los mayores frenos para la creatividad".

Pilar Jericó, socia directora de Be Up, afirma que "lo más importante para que se dé la creatividad es que se ha de producir un entorno adecuado. Para ello debe haber un jefe que permita opiniones divergentes (algo que no siempre ocurre, porque nos molesta que nos lleven la contraria o porque resulta incómodo); un clima laboral en el que los compañeros no penalicen ideas distintas; tiempo para ello (Google concede un 10% del tiempo de sus trabajadores para que éstos lo dediquen a innovar); el reconocimiento a esa creatividad (en la medida que se reconozca a las personas que son creativas que se está creando un referente para ello); y una cultura que se cuestione a sí misma y fomente la exigencia de ideas nuevas". Krista Walochik añade que, desde el punto de vista del directivo, la llegada o captación de empleados rupturistas es un reto para la capacidad de gestionar el cambio: "Cuando se busca y se encuentra a profesionales que pueden generar alternativas, eso resulta incómodo para algunos gestores, ya que inevitablemente se trata de integrar a personas que les van a retar".

Manuel Yáñez, socio director de Psicosoft, también cree que "el fracaso no suele estar permitido", y añade que "uno de los problemas para la creatividad en España es que esta no se potencia desde el sistema educativo. Luego, al saltar al mundo empresarial, es posible pensar, pero siempre dentro del modelo existente en la organización, sin salir de éste. En general, parece que piensa mejor quien tiene más cargo, y si se advierte que una persona es muy creativa, lo mejor es que se embarque en su propio proyecto".

Recompensas
Un estudio de la agencia de motivación Maritz Research concluye que apenas un 30% de los empleados que desean ser recompensados –a través de premios simbólicos, reconocimiento público o bonus– obtiene finalmente lo que quiere. Las recompensas deben ser significativas y motivantes, pero es necesario ofrecer alternativas a los profesionales para lograr su compromiso. Hay quien prefiere tiempo libre en vez de dinero... Lo importante es conocer a cada empleado y saber quién es quién para poder ofrecerle el reconocimiento que pide. Justin Hall, director de cultura corporativa y comunicación de NGMoCo, una empresa tecnológica dedicada a los juegos online, explicaba recientemente en Inc.com que "si sólo recompensas por trabajar muchas horas, estás reconociendo la ineficacia; mientras que si premias que la gente llegue a su hora, recompensas aquello que se espera que las personas hagan de todas formas. Debes estar seguro de que tus expectativas sean permeables a toda la organización, para que las grandes ideas puedan tener reconocimiento".

Pilar Jericó explica que el reconocimiento puede ser extrínseco o intrínseco, tangible o lo intangible: "Quien ha tenido la idea, puede querer la recompensa de hacerse visible dentro de la organización. Innovar es cuestión de toda la estructura; es integrar a personas de todas las áreas en la búsqueda de soluciones".

En opinión de Jesús Vega, "los concursos de ideas son pan para hoy y hambre para mañana, y las iniciativas puntuales llevan a resultados puntuales. La creatividad ha de ser un patrón cultural de las empresas. Si sólo se recompensa en un determinado momento la gente se preocupa de la creatividad sólo en momentos determinados. Es necesario incorporar este espíritu creativo en el cromosoma cultural de la firma".

Contratar adecuadamente a un profesional creativo supone captar a un empleado flexible, que esté listo para adaptarse y analizar los retos desde diferentes puntos de vista; curioso, siempre en busca de buenas ideas para explorar y recombinarse; humilde, capaz de entender que una buena idea puede desencadenar una mejor idea de otra persona; que no vaya sólo a por lo que se espera, sino que mire más allá; estratégico, que entienda el impacto que cada decisión tiene en el proyecto global, en el equipo o en la ejecución final de la idea.Manuel Yáñez cree que no existe hoy tecnología de medida y de validez predictiva que sea fiable para contratar a empleados creativos; y Jesús Vega asegura que al plantearse cómo contratar a este tipo de profesionales hay que decir que "sólo existe una forma de predecir el futuro de un empleado: basarse en el pasado, en qué experiencias creativas ha tenido, y no sólo en entornos profesionales. Importa también su vida personal".

Krista Walochik considera que "el gran paso es buscar gente que piensa de forma distinta a nosotros; alguien que revoluciona la organización. Pero resulta definitivo lograr que esa persona pueda integrarse dentro de la compañía porque, de lo contrario, el sistema lo escupe. Buscamos originalidad –personas con respuestas diferentes–, pero también con capacidad para que esas ideas se puedan 'aterrizar'".

Pilar Jericó coincide en que "la creatividad nace de la divergencia, de ver con ojos diferentes lo que todo el mundo ha visto. Es descubrir lo que otros no han descubierto, pero esta divergencia no siempre está bien vista en las empresas, y no sólo por parte de los jefes, sino también por los compañeros. En muchas organizaciones no se ponen los recursos para que ocurra, y no se valora en los equipos".

Artículo original de Tino Fernández publicado en la siguiente dirección de internet:    http://www.expansion.com/2011/09/23/empleo/mercado-laboral/1316795981.html